精益生产学习资料(丰田公司)

来源:互联网 编辑:李元芳 手机版

课程地点之名古屋省或丰田市而已,绝对不会是丰田现任管理者予你授课(顶多是曾在丰田工作过的人)。丰田JIT生产方式已经全球闻名了,国内培训公司绝对有这个能力。你要清楚,你的研修之旅只是授课听课(所谓研修),至于参观,一个小小咨询公司,以为是四大吗?别说工厂了,配套厂家都不给你进的。这种事儿多打听打听,一个JIT不急花冤枉钱的。兄弟我在广汽丰田www.07swz.com防采集请勿采集本网。

因转码可能存在排版等问题,敬请谅解!以下文字仅供您参考:

每年都有举办,去年参加了一次,其实主要是一些咨询公司和商业联合会合作,利用这个机会推广自己的咨询公司,会去到广汽参观,挺好的,能够带来一些启发。

精益生产管理 单元目录

第四章 管理工厂 经典的大规模生产方式:通用公司的弗雷明汉厂 经典的精益生产方式:丰田公司的高冈厂 大规模生产方式VS.精益生产方式 普及精益生产方式 世界各国的调研“单件”生产厂的特例 国际汽车计划

第一单元—精益看板管理的诞生1. 企业经营的基本理念是什么? 2. 精益生产的诞生 3. 工作中的浪费 4. 现场七大浪费 5. 浪费的层次 6. 精益思想课程内容 1、企业的基本经营理念1. 为股东创造利润 2、向社会提供好的产品 3、企业和员工共同发展 2、精益生产的的诞生1. 成立于1937年;

精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同,产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场

2. 1949年陷入经营危机,几近破产;

首先,“精益生产”,是指以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对

3. 1957年9月,丰田汽车首次出口美国;

这种卓越性,其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及质量改善方法,包括准时生产(just-in-time)、改善(kaizen)、单件流(one-piece flow)、自动化(jidoka)、均衡化(heijunka)等,这些生产技巧

4. 2000年经营利润1万亿日元;

5. 2005年经营利润104亿美元;

6. 2006年将成为全球最大的汽车制造商 2、精益生产的的诞生? 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段,企业获得的方法是不同的.

售价=成本+利润(计划经济时)

售价-成本=利润(市场经济时) 3、工作中的浪费

无附加价值的劳动 浪费!!! 3、工作中的浪费

工作和 干活是 不同的概念No 动作时间 (s)备考1

始业前之设备清扫180 *浪费2 到置场取材料380 *3排材料143 无附加价值之作业4取材料2 *无附加价值之作业5

将材料固定于1工程机械,再起动126

等待1工程加工完了36 *等待7 取出1工程材料5 *无附加价值之作业8

步往2工程机械2 *步行之浪费9

将材料固定于2工程机械,再起动1810 等待2工程加工完了62 *等待11 取出2工程材料7 *无附加价值之作业12 走行至3工程组装工程2 *步行之浪费13 3工程:取组装零件2 *无附加价值之作业14 3工程:取起子工具2 *无附加价值之作业15 3工程组装作业1816 放入完成品箱317 回1工程2 *步行之浪费84 领取零件365 *无附加价值之作业85 领取通箱217 *无附加价值之作业 3、工作中的浪费

工作和干活是不同的概念!

到处都存在浪费现象

例如 工人作业的实际内容

有附值动作

无附值动作 工人的动作浪费 3、工作中的浪费

所谓附加价值(工)作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。

作业者的动态

第一次 浪费 (能即时消除)作业

无附加价值的作业

第二次 浪费

第三次 浪费? 等待 ? 寻找 ? 保管 ? 重新整理 ? 打开包装? 原位恢复作业 ? 调整作业 ? 去除毛刺 ? 修正作业 ? 喷 除锈剂? 油空压 空回转 ? 切削机 空转 ? 监视作业 ? 拧紧 螺丝 4、现场的七大浪费

现场七大浪费浪费1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作7. 不良 4、现场的七大浪费1、过量生产?生产多于下游客户所需 Making More Than Needed ?生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed 4、现场的七大浪费2、在库的浪费

任何超过加工必 须的物料供应 4、现场的七大浪费库存水平库存掩盖所有问题

维修问题 效率问题 质量问题交货问题 4、现场的七大浪费库存掩盖所有问题库存水平

维修问题 效率问题 质量问题交货问题 4、现场的七大浪费3、搬运的浪费

不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动 4、现场的七大浪费4、作业本身对最终产品或服务 不增加价值的过程 4、现场的七大浪费5、动作的浪费

任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作 4、现场的七大浪费6、等待的浪费

当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 4、现场的七大浪费7、不良的浪费

为了满足顾客的 要求而对产品或服 务进行返工! 5、浪费的层次

第一层次是过剩的生产要素的存在。

第二层次是制造过剩的浪费。

第三层次是过剩的库存的浪费。

第四层次是1、如果库存在现场容纳不下,就要修建多余的仓库;

2、雇佣搬运工将库存运到仓库(搬运的浪费);

3、给每位搬运工购买一台叉车;

4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存,就必须增加人员;

5、为了随时掌握库存的数量,管理部门需要相当数量的工时;

6、需要用计算机管理库存的人员。 6、精益思想

精益思想 首先确立一个要达到的理

想状态,然后去想怎么办? 单元目录

第二单元—精益技术体系1. 库存浪费的解决方法 2. 精益生产体系 3. 精益生产的两个支柱 4. 准时化 5. 自动化 6. 以均衡化适应市场的多样化课程内容 1、库存浪费的解决方法

不设中间库存库 库存 存

接接收收 供应商加加工工单元 1

装装配配 发发运运使用点单元 2单元 3供应商 1、库存浪费的解决方法

Upstream

Produce only what is required

to replenish.

只制造必需 的补 充

SMART Card

Market Address

SMART Number001423DTL-A-01

Part Number

F7C6-5467934-AB

Part DescriptionBlack Clip

Quantity50

Line Side AddressC27-N-10

Route NumberA1Dock NumberLCL

Serial Number00007New

Product 新的产品abcdefgPullh拉动Ijk

Needed

Product

需要的产品

Market Place 材料超市

Withdrawal Cards 取卡

Lineside MailboxDownstream

Product pulled from store

only as needed.

产品的拉动仅仅作 为需要 1、库存浪费的解决方法ABBATCHCA B批量AB XYC C XYAC A BA XYCBACBCB BEHBE BEA B C ACB C A B C制造方法改善例

〈原来的生产方式〉

计 划 No1 生No2No3生产流程产 方库存库存库存库存

式 ?物:每一工程都得要保持库存?人:配置3名作业者 1、库存浪费的解决方法

按加工工艺排列

产品 A 产品 B 产品 C

磨床组 车床车间电镀车间油漆车间铣床组装配区

发运区 Shipping 案例案例

现某企业的生产车间接到任务,要生产一组产品, 需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序,每周生 产3200件。

所有这些产品的加工过程相似,需要的工人 相同。

该企业每周工作5天,每天工作8小时。

生产指定 产品每道工序的单位加工时间如表2。

铣 钻 磨 装配1 装配2 打包50 55 658018030s 2、精益生产体系收益增大

投资回报率 浪费减少 库存减少品质保证

适应需求变化的生产人员减少看板拉动自 互 检防 呆 措 施

工快 序速 平切 衡换现 场 5 S设 备T P M

适 应 的 设 备

一U标 人型准 多布作 序局业

尊重人性与小集团的持续改善活动 3、精益生产体系两大支柱

精益生产方式自准働时化化 4、准时化定义

What are the goals 目标?

在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点,每次都刚 好及时 Feed Area Feed AreaFeed Area Feed Area4、准时化

Process A成品区

Process B成品区

Market Area

上海延锋 Shanghai YanFeng 5、自働化定义零缺陷自働化是当生产有问题时,设备或生产线具有自动停止或 作业员主动使之停止的能力 5、自働化定义自动检测 自动停止 自动报警自働化的有效工具——异常警示灯 自働化实施 自働化---流水线安灯Andon 板好 处:

提供下列视觉和听觉帮助:

- 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态

*支持小组的 快速反应

*责任人和领导 快速反应

提高运行能力 5、自働化

如何有效的自働化1. 限制作业不良影响他人的限制位置 2. 防止不合格加工的动作防止 3. 防止装配漏件的监控装置 4. 快速处理问题的系统 5、自働化

快速处理问题

目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线情况 发掘问题 5、自働化 应用5-WHY快速寻找原因

当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么, 直到找到最直接的根本原因。

在问题根源的处予以解决, 制定措施,预防再发生。 5、自働化

第一个为什么:为什么停机了 ?机器过载,保险丝烧断。

第二个为什么:为什么会过载 ?

轴承润滑不够。

第三个为什么:为什么润滑不够 ?机油泵没有抽上来足够的油。

第四个为什么:为什么机油泵抽油不够 ?

泵体轴磨损。

第五个为什么:为什么泵体轴磨损 ?

金属屑被吸入泵中。

第六个为什么:为什么金属屑被吸入泵中 ?

吸油泵没有过滤器

直到找到根本原因为止。。。。。。 6、以均衡化适应市场的多样化

迅速适应需求变化的生产 准时生产(仅按能销售的数量生产)

每月的适应

每日的适应

各工序的月份生 产能力计划

显示各工序品种的月份生产 量和每天的平均生产量

按照当天品种的 循环时间生产通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示

决定个品种的月生产计划

决定混流装配线的产品顺序计划

月份需求预测

来自销售商的日订货 6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划周

市场营业部生产计划其它部门

N-1 周四N周订单截止周五确定采购周

N+1周订单X±αN周计划制造

N+2周订单Y± β 大致提供N+1、仓库

N+2周计划

N 周四N+1周订单截止周五确定采购周 N+2周订单X1±α

N+1周计划制造

N+3周订单Y2± β 大致提供N+2周、 仓库

N+3周计划 6、以均衡化适应市场的多样化

星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 单元目录

第三单元—精益生产十大招数1. U型布局 2. 流程式设备 3. 一人多序的作业 4. 标准作业 5. 现场5S与目视管理 6. TPM 7. 全员品质管理 8. 防呆措施 9. 快速换模 10. 工序平衡课程内容 1、U型布局

单独、固定、不交流

适应、灵活、交流在制品

上海延锋 Shanghai YanFeng操作流程 1、U型布局思考思考方法

布置时需考量「设备的配置」是指材料、 零件、制品等「物」的顺流及作业员,检 查员等「人」可以做顺畅的动作及作业

的「设备之配置」(布置).区分

主要实施事项物 人 设备1.1个流 2.同期化1.多工程化 2.多能工化1.照工程顺序的设备配置 2.整流化

<参 考>

*配线 ·配管的施工(压气、电气、水) 1) 配线 ·配管不要在地面,因很难清扫;

再 者,对材料等的运搬也有阴碍。基本型式1

U字型 配置

布置的基本型式布置例置 完成品场 材料

⑨⑧⑦⑥ ⑤①②③④

二连 2 配置材料B ⑨ ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ 置下 工 场程材料A ① ② ③ ④ ⑤

*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.

<检讨布置时的要点> 1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」. 4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场」(工程内为1个流). 2、适应流程式的设备1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 2、适应流程式的设备

高低不等的设备造成的 浪费动作

深度不同的设备造成的 浪费动作

放一个踏板条整高底

不是后面而是向前面对齐. 3、多技能员工

“U”型单元 - 高速生产状态656574748 83 39 9 2210 10 1 1TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060 3、多技能员工

“U”型单元 - 低速生产状态654 73 82 9101TAKT0 10 20 30 40 50 60 一个流的人员要求1. 多技能工一人多岗制业务内容1 图纸理解度2上下合模3 钳工基础4组装5冲压操作6缺点对策7 成型性调整8精度调整

目标 5 5 5 5 5 5 5 5

现状 3 2 3 4 3 2 4 31 58413 82177065 62. 作业标准化----改善的前提;53. 少人化----有弹性的组织,柔性制造;4. 辅助人员----做非标准的工作;5. 团队协作----荣辱与共;22334 4 3、多技能员工

这样做, 有何好处? 3、多技能员工 这样做,有何好处?

姓名 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 技能分林**10张**10王**7杨**6……0 4、标准作业标准作业单

Max Min

Part Number

F7C6-5467934-AB

Part DescriptionBlack Clip

Minimum Quantity2

Maximum Quantity12标准作业单

Route A标准作业单标准作业单

Op 20 Max Min

Minimum Q uantity1

Smart Number001423

Maximum Q uantity4

Part Number

F7C6-5467934-AB

Part DescriptionBlack Clip

Line Side AddressC27-N-10

Market AddressDTL-A-01 4、标准作业

简言之:通过有效率的劳动提高生产效率标准作业的根本目的 目的一:使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化;

目的二:实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化;

目的三:把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持;标准作业的直接目的 目的一:明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。

目的二:将标准作业作为改善的工具使用。 4、标准作业标准作业 以人的动作为中心,把工序集中起来,以没有MUDA的操作顺序有 效的进行生产的方法。标准工时(T.T) 生产一件产品应该使用的时间值。1班的运转时间(定时) T.T=1班的必需生产量

循环时间(C.T) 作业者一个人进行标准作业时,毫不困难的、最快的、一个循环的 实际作业时间(包括步行时间),但不包括空手等待时间。标准中间在库(标准手持) 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时,为了能够反以相同的循 序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。

(入料 口和成品货店的在库不属于标准手持) 4、标准作业

用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业作 业 顺 序标准作业三要素 4、标准作业标准作业综合单

零件编号 工序名称A76-2845 门框加工

编制日期 部门2003年9月16 日一车间

产量 循环时间450pcs/日 63sNO作业名称1取出零件2

S1槽加工3

S2槽加工4 B1折叶孔加工5作业台折边6作业台折边时间 手自 步 310 10 22 5 235722 18715 10 3 210作业时 15 20 25 30 35 402 235257218

间 45 50 551 71/2

手工 自动 步行606527放置零件222 2合计50 40 135 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 4、标准作业标准作业综合单标准作业单

品质检查 ◇

安全注意点 +标准在制品 ●在制品数量 2

总时间/循环时间 63s/63s2/2 正常作业时间63s

门框加工U形加工单元示意图+ ◇④

S2 +◇ ③⑤振动 插边S1 +② ① ⑦⑥◇ 切边In 材料 Out 半成品 5、现场5S1S 整理2S 整顿3S 清扫5S 教养通过5S 提高 组织效率4S 清洁 5、现场5S 现场的重新规划,建立地质系统B150102203304

FA – L01100908 805 5C1506607 7

FA-BC15/160102203304

FA – L02100908 8B1605 5 06607 7C16 5、现场5S

* 通过对现场人物分析,起码我们要做到:

人流与物流混合Men

Women休息区

人流与物流分离休息区通通道Men

Women通 道道

Stock

StockFeedFeed

Stock 6、设备TPM 设备故障多?故障

尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、

烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发 6、设备TPM

① T P M 是什么

TPM的其他称呼

TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动,全面创新管理(工具)

T Total P Productive M Maintenance

Total Productive Management 全面生产经营

Total Perfect Manufacturing 全面理想生产

Total Plant Management 全面工厂管理创新全

Total Profitable Management面 盈 利 经营 6、设备TPM ② TPM的思想与理念

TPM = PM + ZD + 小组织活动预防医学日常 预防

防止故障 日常保全

清扫、注油、检查健康 检查

测定故障 定期点检 诊断技术提前 治疗故障维修 提前对策 预防维修

预防维护 延长寿命? 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题,防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命? “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键? 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 6、设备TPM

③自主保全活动的目的自己的设备自己守护

★自主:有关自己的事通 过自己的努力完成

★保全:保护而使之完善

处理恢复能力

维持管理能力习 惯 化

发现异常能力 条件设定能力

◆具备设备基本条件的活动:擦,拧紧,加油 ◆遵守设备使用条件:日常保全 6、设备TPM④自主保全活STEP促进目的

动的步骤 第 0STEP

不用品的清除

(整理整顿)

已发现浪费的清除

第 1STEP (初期清扫)

发现缺陷 能力的培养

第 2STEP (发生源·困难减少对策)

改善能力 的培养

第 3STEP (清扫·加油基准书作成)

产生防止老化 的能力

第 4STEP (总点检)培养知道设备 构造的能力

第 5STEP (自主点检)

产生判断设备异常 的能力

第 6STEP (工程品质保证)

第 7STEP (自主管理)4M和品质的原因 管理的能力设备和现场管理 体制化的构筑促进内容

-. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置 -.运用5感找到缺陷

-.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善 -.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成 -.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准

-.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力

-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施

-.1 ~ 6 STEP 的体制化, 习惯化 6、设备TPM⑤八 定 定点:确定点检设备关键部位,薄弱环节

定 :确定点检项目即检查内容(技术水平匹配,仪器仪表配套) 定 :确定点检检查项目的判定标准(设备技术要求、实践经验) 定周期:确定点检周期(安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调) 定法 :确定点检方法(解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表) 定人:确定点检人员(按照不同点检分类确定) 定表:确定点检表格 定 :确定点检记录内容项目及相关分析 6、设备TPM

其实很简单:1. 在工作中注意观察,发现问题2 .进行研究及准备发表自己点子的表格3. 作者向其他组员解释内容4. 小组一起讨论可能的改善5. 持续改进发现问题

整个团队会越来越好!

One-point lesson

想出解决办法一起讨论

写成OPL并向大家解释 One-point Lesson 6、设备TPM

TPM One-Point Lesson (典型问题类)主题:

滚铣机压力泵上坏掉的销栓

现象: 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为30kgf/cm2) 突然下降且无法回复.

原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动

力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中 心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于 液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.

纠正措施:1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2.

预防措施:

在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6个月检查一次. 每班开始前检查压力表.

停机损失: 约8小时.

OPL案例

松动的螺栓水泵半柱形销马达 7、快速换模-SMED – Single Minute Exchange of Die

(快速换模)1. SMED在50年代初期起源于日本 2. 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 3. 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 4. 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 7、快速换模

切换过程中的时间损失生 产 速 度定单一损失时间定单二

停产时间 调整时间时间 7、快速换模-SMED初期内部和外部的操作 没有区分开1区分内部及 外部的操作2

将内部操作转化 为外部操作3

优化各操作内部 外部内部 外部内部外部1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具运输外部1. 预先准备操作条件外部2. 功能标准化3. 部件集成化1. 改进部件及 工具的储存和 管理内部内部内部1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化 7、快速换模-SMED 缩短切换时间的法则1、平行作业 2、手动,脚不要动 3、使用专用的工装夹具 4、与螺丝不共戴天 5、不要取下螺栓、螺丝 6、基准不要变动 7、快速换模-SMED

×? ?? ?±?? ±¨???? ???ú ?ú ?? ??

×é ?¤?? ?? ???÷?? ?¤?? ???ò ?? ×? ?? ?? ???? MODEL ?? ?? ?ú ?? ?? ???? MODEL?? ???ú ?? ?? ???ú ?ú ?? ?¨?? ×? ?? ?±?? :?? ?ó ?ê ?? ?±?? ???? ?? ?? ?? ×? ?? ?±?? ?ê ?? ?±??±? ×??? ?? ???ú ?ú ??TEPEICT?? ?ü ×? ?? ×? ?? ?±?? ?? ±ê ?? 15?·?? ?? ?? ?? 15?·?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?ò ?? ?? ?? ×÷?? ?? 7、快速换模

这是转线时使用的小车,每次 转线前,物料都以经按工位放 在小车上并送到生产线旁边, 按顺序排好,大大缩短了转线 的时间。 7、快速换模-SMED改进前改进后?在部件运输前必须先找到一部推车 ?因部件存储地点不固定,需要寻找部件 ?很难区分各部件分别适合于什么样的产 品?储存在带轮子的架子上--不需要推车 ?固定存放地点,并用彩线标出 ?用彩色编码和标签,标识出各部件适应 于什么样的产品 7、快速换模-SMED

使用功能性夹具? 为什么使用夹具 ? –螺栓易丢失 –螺栓不匹配 –螺栓紧固需长时间? 夹具的类型 –梨型孔 –U 型槽 –C 型垫圈 –吸盘 8、全员品质管理全员、全面、全过程产品 设计职场 环境材料设备 精度加工 条件担当 人员

不出不良 不出不良 产品设计 产品设计材料 管理设备 管理设备管理 与作业标准作业标准 教育训练 8、全员品质管理? DON’T ACCEPT 不接受! ? DON’T MAKE 不制造!! ? DON’T DELIVER 不传递!!! 8、全员品质管理

不制造不良品

发现不合适情况 寻找原因 预防措施

探讨是否加入 故障报警故障报警种类 设置、确认 维护 8、全员品质管理

不流出不良品停 机对头脑策风暴确培认训隔跟离踪 8、全员品质管理

不接受不良品1、质量基准的共 有化

在工序之间 的有关质量标准 达到共识后就可 以制定行动基准 了2、建立反馈机制 针对上工序来

的不合格品对照 工作行为准则, 准备立即采取措 施的方案及表格 等3、合适的反馈及 对策的实施

明确相关的管 理者、监督者、 操作者各自的责 任、期限等4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告, 阻止不合格品的 再度发生 9、防呆措施

避免疏忽犯错

Poka-Yoke 是防止犯错的意思。

人们在工作中总回因为 各种原因犯错,造成废次品或者返工。

Poka-Yoke 就是 要利用一些工装,夹具来防止操作员工犯错,以提高产品 质量和生产效率,提高员工的工作信心。 9、防呆措施

Poka-Yoke的三个层次

最高层次:

在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产 生不合格品。

第二层次:

在产品制造过程中,利用工装,夹具来防止 产生不和格品。

第三层次:

利用防呆设计检查出不和格品。 9、防呆措施 10、工序平衡10 10

不平衡时的库存、损耗1110 10118998瓶 颈8AB CD E FGH I J

生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) × 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6

=潜在能力×生产平衡损失率= 9.6 × 16.7% = 1.6 10、工序平衡

流水线生产效率?111110246824680000000000971¤? ??159120 1101002¤? ?? 3¤? ?? 4¤? ?? 5¤? ??

线速160秒(客户需求)95140 120 901266¤? ?? 7¤? ?? 8¤? ?? 9¤? ?? 10?¤??

±ê ×? ?±??

线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台Cycle Time(CT)

=159.4=160秒 10、工序平衡

工作:铣平面

图号:B239/1 产品:B239铸件 机器:4号立铣 速度:80r/min 走刀量:380mm/min 制作: MIKE 日期: 2000/08/18项目工作时 间

现行方 改良方 节法法省人6机6空闲时 间人4 机4周程时间 利用率 人机10 40% 40%

人 准备下一工件 装上工件空闲卸下工件 完成件放箱内共同工作时间机1空闲2

被装上工件345加工67卸下工件89空闲10单独工作空闲 单元目录

第四单元—持续改善1. 改善与革新的差别 2. 何谓自然工作小组与其目的 3. 自然工作小组的架构 4. 自然工作组的形成流程 5. 自然工作组的参与提案 6. 自然工作参与PDCA课程内容 1、改善与革新的差别

特别的能力·很大的投资INNOVATION 大的变化大的成果

KAIZEN Continuous Improvement

用小的变化 累计起来一点点

该做的正正当当的做

常时和通常的能力就充分 2、自然工作小组定义与目的自然工作小组-NWG? 激发主人翁精神 ? 通过消除浪费和关注客

户达到不断完善的目的 ? 培养多技能员工 ? 提高效率

T Together E Everybody A Achieve M MoreDEPARTMENT A

“我们是老虎队!”

NATURAL WORK GROUP 3、自然工作组总体架构品管部

高级组长 组长 高级品质检测员 品质检测员 初级品质检测员

生产部中的自然工作组装配部注塑部

高级组长 组长 高级组装操作员 组装操作员 初级组装操作员

高级组长 组长 高级塑胶操作员 塑胶操作员 初级塑胶操作员

遴选及分配

新员工进行组装部的现场培训 3、自然工作组总体架构

当有晋升机会时,优先权会给予下列单 位中的合格人选:

高级组长 2%1 – 同一个自然工作组组长 8%2 – 同一个部门中的同一个班次

高级操作员 15%

操作员 25%3 – 同一个部门储备

初级操作员 50% 4、自然工作组的运作流程参加部门装配部 注塑部 品质部 支援配合部门 设备部

督导委员会 NWG 运作流程

公司期望和 小组的目标培训和教练

技能评估和考 核

绩效评估和 沟通机制

分享和不断改进

工作组领导 奖励机制 支援资源 5、自然工作小组参与提案作为自然小组的日常工作, 参与建议率90% 建议应在30天内答复,60天 内实施

承认和表彰有正式 及非正式形式, 应与工厂的目标 结合在一起

GOOD JOB! 5、自然工作小组参与提案

Safe Work Procedures

Safety Award

Machining Line #3 Work Group Display BoardCorporate AnnouncementDefective Supplier Parts Problem Info90 80 70 60 50 40 30 20 100 123456789East90807060East5040West30

North201001st2nd3rd4thQtrQtrQtrQtr 6、自然工作小组参与PDCA

系统改善问题的流程发现问题 ,确定目1

评估解 标 1决方法 6 P分析 问题2AD实施 解决5C3 提出潜 在的解方法4决方法

选择并规划解决方法4 计划5 6

内容 原因 方法

实施 检查 行动

定义问题 分析问题 制定计划

实施 确认效果标准化 6、自然工作小组参与PDCA? 第一步: 确定改善问题并确立目标 ? 问题:? 第三步: 形成潜在解决方法原因编号?

找到的根本原因?

潜在解决方法? 潜在解决方法? 目标: ? 第二步: 分析问题人员流程材料 ? 根本原因设备? 第四步: 选择方法并制定实施方案? 解决方法? 1 ? 2 ? 3? 4 ? 5? 控制 ? 能相力关 ? 性需要的资源 ? 效益 ? 员工的理解支持? 第五步: 方案的实施 ? 第六步: 评估标准方法并标准化 Thanks To Everybody !!!

Thanks To Everybody! 谢谢各位!!!

很多咨询公司都有到丰田,本田工厂参观学习的项目!环球就是,你搜一下应该能有电话!内容来自www.07swz.com请勿采集。

  • 世界500强企业丰田公司精益生产学习资料
  • 世界500强企业丰田公司精益生产学习资料
  • 精益生产学习资料(丰田公司)-PPT文档资料
  • 精益生产学习资料(丰田公司)-PPT文档资料
  • 精益生产学习资料丰田公司实用课件
  • 精益生产学习资料丰田公司实用课件
  • 精益生产学习资料丰田公司-PPT课件
  • 精益生产学习资料丰田公司-PPT课件
  • 精益生产学习资料丰田公司 (2)-PPT精品文档
  • 精益生产学习资料丰田公司 (2)-PPT精品文档
  • 精益生产学习资料(丰田公司)实用
  • 精益生产学习资料(丰田公司)实用
  • 精益生产学习资料丰田公司 (2)
  • 精益生产学习资料丰田公司 (2)
  • 3301441精益生产学习资料(丰田公司)
  • 3301441精益生产学习资料(丰田公司)
  • 20093301441精益生产学习资料(丰田公司)
  • 20093301441精益生产学习资料(丰田公司)
  • 精益生产学习资料(丰田公司)(ppt 98页)
  • 精益生产学习资料(丰田公司)(ppt 98页)
  • 我公司想到丰田公司学习精益生产管理,大家帮帮忙,怎么个参加法?
  • 谁能提供去日本丰田学习精益生产的咨询公司?
  • 最近看了丰田精益生产的书,觉得丰田确实有值得国人学习的地方,谁比较了解?
  • 如何正确理解精益生产或丰田生产方式
  • 【精益工厂考察】广汽丰田精益考察培训班对学习精益生产有什么作用?是广东商业联合会举办的
  • 丰田精益生产方式的目录
  • 精益生产八大理念有哪些;"丰田生产方式"历经几十年的发展和完善
  • 精益生产与丰田生产有什么区别
  • 企业该如何借镜丰田精益生产管理方式审视公司内部组织流程呢?
  • 现在公司组织一个读书会,学的是丰田的精益模式,现在请问大家这个读书会用什么方式开展?急急急~~~~~~~
  • 丰田公司的精益生产
  • 丰田公司精益生产管理
  • 精益生产内容精益生产
  • 丰田公司的jit管理
  • 咨询公司精益生产推进
  • 最新推荐
    热门推荐