机械制造企业内部财务管理体制

来源:互联网 编辑: 张倩 手机版

唉,年少无知时。混迹在某时尚快消店做财务,四个柜长,四个柜助。店长以及我直属的四个收银员都是女性。其余店员不算,十一个女同事我天天都要和她们打交道。刚毕业,基本上店里的管理人员都比我大,我天天姐姐长姐姐短的叫着,各种零食没少过。姐姐们对我也很关照。说一说工作吧,体力活本来就该我们做,财务的事情,店里货物的收发,外出采买等等,有时候姐姐们还会搭把手帮忙的。不好的地方其实大同小异,都是女性也大都已婚,每天闲下来聊的话题就那几样,孩子老公,房子车子。攀比,炫耀,嘲讽,怜悯样样不缺。话题尺度也是常常刷新三观的。唯有一点让我无法接受的就是,她们每周都要开一次例会,柜长柜助店长小十个人挤在后场的一间小办公

机械制造企业内部财务管理体制

如何分辨肾虚分阴虚和阳虚?吃什么能补肾?肾阴虚和肾阳虚都二者的主要区别有:1.观精神阴虚者,燥热不安,易发火;阳虚者,畏寒肢冷,气短懒语,抑郁不欢,疲惫。2.观舌象阴虚者,舌质红、舌形瘦,苔少、苔薄;阳虚者,舌质淡嫩,舌形胖,舌苔白,舌苔厚。3.观寒热阴虚者,怕热,出热汗,手心烦热;阳虚者,怕冷,出凉汗,手脚发凉。只要掌握了上面的一些阴虚阳虚对比要领,就很容易判断自己是阴虚还是阳虚。那么,肾阴虚吃什么,肾阳虚吃什么?肾阳虚可以吃些热性的食物应该选择一些温补肾阳易于消化、营养丰富的热性食物,比如羊肉、牛肉、人参,大枣等以补血益肾,抵御寒冷,提高免疫力,也可以选择动物的鞭。肾阴虚可以吃些寒性的食物

1 总则

本公司内部财务管理实行总经理统一领导下,各级职能部门分级管理、权责明确、科学管理、激励和约束相结合的管理体制。

又不是2015款,我认为不值得买。1*不是国五标准。2*老款汉兰达车肉。3*费油且行驶稳定性也不如新的2015款。4*行车辅助安全功能不行。最后如果是两年半的车就更不能入手了。现在是2017年,此车是2012年的车。车是使的、开的。长期闲置不用的,不能买。公里数十万以上,不能买(包括调了公里表的)。

2 总经理在财务管理中的权责

娱乐圈在很多外界人眼中就是灯红酒绿,帅男美女聚集的地方。从外表看非常光鲜亮丽。其实据众多内幕明星透露,内部隐藏着明争暗斗,刀光剑影的黑幕。翻开历史的篇章,一桩桩触目惊心的案倒,不得不让人惊奇。一,李小龙暴死。1973年,李小龙暴死在自己情妇丁佩的床上。离奇的是丁佩随后又嫁给向某。迷案尚末弄清,后李小龙其子李国豪又在拍摄电影时遭到暗算。被真子弹击中身亡。究竞何因?引得李家铲草除根?二,邓丽君遭暗杀。1995年,一代歌星邓丽君在泰国清迈逝世。其死亡报告与死因真相极不相符。传闻是被台湾当局暗杀。至今尚无明确?王杰惨-遭下毒。王杰这名歌手,当年可是媲美四大天王的存在,谁知得罪哪路人馬,惨遭下毒。毁了嗓

2.1 遵守国家法律、法规,按市场经济规律的要求,根据公司股东大会和公司董事会的决议和规定,领导审定公司发展规划和与之相适应的公司财务目标和预算方案,并为实现该目标和预算方案对公司生产经营全过程进行组织和管理,并确保公司资产的保值、增值。

2.2 根据公司的规划及生产经营需要,提请公司董事会批准确定公司财务管理机构的设置和变更;提请聘任或解聘公司财务负责人。

2.3 按照国家《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和《股份制试点企业财务管理若干问题的暂行规定》的规定,结合本公司实际情况,组织拟订公司内部财务管理办法,并报请公司董事会批准。

2.4 在执行国家政策、法令和公司股东大会和董事会决议规定的前提下,按照正确处理国家、公司和职工(含股东) 三者之间利益关系、正确处理投资者和被投资者之间的关系、正确处理局部和整体之间的关系、正确处理眼前利益和长远利益之间的关系的原则,拟订职工报酬和利润分配方案。

2.5 支持公司监事会和公司审计机构对公司生产经营全过程进行财务监督。定期向职工代表大会和股东大会汇报公司财务运行状况,接受财政、税务、审计部门对公司生产经营活动的监督和检查。

3 分管财务副总在财务管理中的权责

3.1 宣传、贯彻、执行国家和各级政府的各项财税法规和制度,审核公司的重要财务事项,使公司的各项财务活动在国家的有关规定和公司有关制度内进行。

3.2 建立、健全公司内部财务管理制度和会计核算制度,使公司各项主要财务活动处于有法可依、有章可循、有据可查、有错可究的规范之中。

3.3 协调、监督公司生产经营活动中各职能部门、基层部门、被投资企业与公司财务部门的关系;协调、监督采购、储备、生产、流通各环节资金的合理使用;协调、监督公司经济效益与国家各项经济政策、财政纪律在执行中的矛盾和问题,确保财务预算如期完成。

3.4 根据公司经营目标,组织制定年度财务预算方案,对各职能部门和基层单位(分厂)组织实施财务预算,督促财务部门根据财务预算下达、落实各相关部门成本、费用、利润等考核指标。

3.5 检查各部门财务预算的执行情况,解决财务工作中出现的问题和矛盾,仲裁执行中出现的经济纠纷。

3.6 组织财务、会计核算,审核并签署财务会计预决算及财务、会计、内部审计的专项报告。对财务活动和会计核算工作以及财务、会计、内部审计报告的及时性、真实性、合法性、合理性负责。

4.日常管理

4.1.公司的日常财务管理工作,由分管财务副总直接负责组织、领导,并对总经理直接负责。

4.2 公司财务部门负责公司财务活动的日常管理,在分管财务副总的直接领导下开展公司理财活动。

5 财务部门在财务管理中的权责

5.1 根据公司发展要求,协同相关部门共同拟订公司中长期发展规划中有关财务管理部分的内容,具体编制财务预算,经上报审批后按时、按序对各部门下达经济指标和考核要求,对财务预算的执行情况进行日常检查、监督,按月进行财务预算完成情况分析。根据分析情况,在分管财务副总授权下召开财务管理专业会议,协调、平衡财务活动中的问题,促使公司顺利完成财务预算目标。

5.2 会同有关部门具体拟订公司内部财务管理办法草案。在分厂、部门的配合下,组织、指导各基层单位的财务管理和经济核算工作,划小核算单位,搞好内部承包,负责公司价格管理,制订定额成本,推动公司增产节约、增收节支、降低消耗、增加盈利。

5.3 合理筹措资金,组织资金供应,降低筹资成本,保证生产经营正常进行所需资金。

5.4 严格执行国家规定的各项开支范围和标准,加强财务监督,制止违反财政制度和财经纪律的行为并及时报请总会计师裁定,必要时可向公司股东大会、董事会、监事会等报告请示作出处理。

5.5 正确核算公司材料、产品成本;正确进行销售、利润核算,如实反映公司财务状况和经营成果,依法计算并及时缴纳各种税费,根据制度规定编制并上报财务决算。

5.6 负责公司财务会计体系的业务建设,提高体系内财会人员的业务水平,对体系内财会人员进行业绩考评。

6 职能部门(分厂)在财务管理中的权责

6.1 公司各相关职能部门(分厂)应在各自职责范围内配合财务部门搞好财务管理工作,根据财务管理要求填报各种原始记录和报表,落实财务预算,检查并分析财务预算的执行情况。建立自身的财务控制制度。

6.2 公司销售部门应按时提供月、季、年度销售计划,以便财务部门据以编制财务预算。根据财务预算要求组织落实销售计划,如期完成销售任务,按时按量组织资金回笼,记录好应收帐款同时应做好产品库和零售库的销售核算及帐帐相符、帐实相符工作,做好产品“三包”损失核算工作,节约销售费用,降低销售成本。

6.3 公司生产部门应根据财务预算要求,制定明细帐及负责该帐的清对工作和月度生产作业计划编制,严格控制在制品资金在生产过程中的占用时间;按产品报交要求编制外协配套计划并督促协作厂按时交货,以保证产品按时成套,如期报交。同时,要做好毛坯库及有关库房的核算工作并配合财务部门搞好外协价格的制定工作,负责公司在制品管理、定期组织在制品盘点,负责外协扩散零件的扎口管理工作。在财务部门核定价格的前提下负责对外签订有关经济合同。制订、修订生产期量标准。

6.4 公司物资管理部门应根据生产经营需要按期编制物资供应计划,实行比价采购,降低采购成本;积极处理超储积压物资,制订物资最高、最低储备标准,压缩物资储存量,减少储备资金的占用。负责低值易耗及备件的采购与管理,控制办公用品的发放。

6.5 公司劳动人事部门要严格执行工资管理制度,负责应付工资的合理使用;按时编报工资使用计划和费用工用工计划;负责公司农民工的扎口管理工作,组织制定并定期修改产品工时定额(含外协扩散零件工时定额)和各种劳动定额,定期分析定额实行情况,保证定额的先进合理,以不断降低工费,提高劳动生产率。

6.6 公司设备管理部门要加强设备管理,提高设备利用率,建立固定资产台帐,按时向财务部门提供设备更新及大修理计划。工程部门要按时提供设备用款计划,正确计算风、电、水、汽成本。

6.7 公司房产管理部门要建立公司房屋、建筑物台帐,划清房屋、建筑物日常维修支出和投资性支出;按时编制并向财务部门提供房屋、建筑物的维修和拆搭建计划;协助财务、审计部门做好建筑及维修工程的财务预决算审计。

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集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介

一、某集团公司信息化现状

某集团公司是我国西部少数民族地区的制造型高新技术企业,主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导*远瞩,对企业的信息化建设投入了极大的关注,及时提出了管理信息系统的建设问题,并予以高度重视。对通过管理信息系统的实施改善企业的管理基础,提升企业的管理水平寄予很大的期望。对于集团公司而言,财务信息的时效性和准确性是最基本的要求。

某集团公司的下属企业比较多,地理位置分布比较分散,大部份下属分子公司并未建立起自己的管理信息化系统,还依赖于手工核算、统计,集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的管理控制,为了能统一规范,使整个集团的管理高效运行,要求在充分考虑到集团现状,从集团的角度出发对各企业的应用软件系统统一平台;而不至于因企业多、地域分布分散的原因失于控制,下属企业财务信息上报迟缓,数据提供困难,实时监控无法实现。集团如果不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题,对于体制创新的落实和集团发展都是十分不利的。

目前,该公司正处于一个快速的发展时期,利用现代信息技术来装备企业管理是解决许多管理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的管理思想为一体的ERP系统成为公司管理层的共识和当务之急。同时,这也是客观环境对企业的要求。

二、某集团公司财务管理问题诊断

1、资金管理松散

经调查发现,该集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍,资金管理不严,体外循环现象无法避免,投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如:集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金,而有的却急需资金;还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款,但出于其他目的,一味向集团要钱,而集团只凭定期的报告或报表,很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息,这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用,无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险,影响集团整体利益的发挥,同时也易使集团对下属企业的管理粗放化,对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。

资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发:一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中管理模式(强化结算中心职能),在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系;另一方面“硬化”资金管理手段(使用过程中的控制及事后考核与分析)。

2、预算管理困难

从调查结果来看,某集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系,整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的,在现代企业财务管理中,把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。但对于大多数单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的,特别是对于集团这样多元化、

进行预算管理,首先要解决多行业预算体系的融合问题。由于是集团属于在主业经营为主下的综合业务型集团,所以“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾?”成为首要问题。

其次,要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控(重点在于预算执行过程中的控制)问题。

1)集团同下属企业的预算关注点不同

集团关心和需要控制的投资项目和财务数据同下属企业是不同的,作为某个具体的下属企业常常出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以被集团所使用,因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。

2)集团同下属企业的预算控制的力度和范围不同

下属企业需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解,例如:集团想控制某下属企业销售费用的总额,而该下属企业则需要将费用总额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上,然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预算是多少。

3)数据提供困难,实时监控无法实现

由于在手工管理方式下提供每个预算项目的完成数据都是十分困难的,实效性不高而且无法避免存在误差,即使分析出来也是滞后的,无法做到实时的控制。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治,人为参与使预算管理随意性大,难以使管理“硬化”。

再者,预算数据的汇总分析问题。进行预算管理的目标和价值在于服务于管理,只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起,进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于某集团而言,如何将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来,进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的,必须依赖一套信息系统的支持,建立标准的预算指标体系和控制体系。

3、集团监管力度及时效性不足

调查还发现,某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节情况,集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况,单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要,资金管理有章无序,存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下,事前缺乏计划性和预算编制,事中缺乏实时监控,事后审计监督也难免有走过场的问题,这将给集团财务管理带来一定的困难和风险。

除了资金使用监管的问题之外,该集团对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式,即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出,无法综观全过程,很难实时的掌握下属企业的财务状况(例如其下属某子公司收入仅700万,但是现在要支出735万,对这种情况缺乏控制手段,无法实现事中预警),审计再严,也只是事后管理的方式,采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免,具有一定的威慑力,但不可能代替财务管理。在市场经济下,某集团企业将拓展国际市场,也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决策提供及时、准确、全面的信息。

4、财务信息的准确性不高

调查表明,目前条件下,集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响,常会造成会计核算不准,报表不真实,有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况,账物不符、造假账问题不同程度存在。

由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题,对于体制创新的落实和集团发展十分不利的。作为集团,不能单看下属企业账面利润的状况,还要看应收应付账款的状况,不良资产的状况,折旧提取和费用分摊的状况,期初期末的库存状况等。

5、信息孤岛现象严重

虽然某集团公司所属的个别子公司的信息化工作(特别是会计电算化)起步比较早,但由于缺乏统一的规划,使用的财务软件各不相同,集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理,形成了一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化,以代替手工核算为目的,不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要,更无法适应集团企业财务管理的要求,随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升,集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈,同软件功能之间的矛盾日益突出。

另外,在该集团的各下属企业内部,也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算,即系统间不能无缝联接,财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证,一方面加重了财务人员的手工工作,另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时,也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。

再有,有些企业领导看不懂财务报表,不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响,仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实,建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义,不是要求企业领导非要看懂财务报表,而是为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的,要调整工资,光看资产负债表、损益表是没有用的;要投资或融资,只知帐面的资金状况也是片面的;不进行专门的数据处理,是很难知道当月实际资金到帐状况的。

6、对内对外的信息披露迟缓

某集团公司作为拥有多家企业、多元化发展的较大型集团,对信息披露的要求是相当严格和及时的。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大,由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账,信息不能及时的汇总核销,极大的影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。

目前,该集团每个下属企业的报表编制需要一两周,汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时间,信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露,年终各种会计报表需要审计和披露。这些都是集团企业必须面对和解决的问题,必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。

信息披露的另一方面在内部信息的披露上,对于集团内部而言,对于财务工作的要求已经不单纯是进行核算和对外提供报表,更多的是希望通过财务信息的分析和及时披露对管理和决策提供依据和帮助。例如:在一个集团老总想查阅某些数据,财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来,等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候,老总已经不需要了。

三、集团财务管理信息化的解决方案

1、某集团公司信息化立足点

集团层次的信息化是有别于单体企业的。关键的原因在于两者之间的运作对象和关注点的不同。

1)运作对象的不同:

单体企业运作的是“产品”;而集团企业运作的是“企业”;

2)关注点的不同:

单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动控制和管理、价值链上的物流、资金流情况等;

集团企业关注支持决策信息提取和模型设计,各种业务系统信息的方便提取与集成、关键的预算控制及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时,尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司,集团管理(为股东的最大经济利益)必须,也不得不从管实物转向管理信息,管资金流向和控制资金的运作成本。

2、集团管理模式的转变—战略导向型

应用中常常根据集团客户的不同,把集团企业分为四种类型,分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。

集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。

某集团企业正在向战略导向型进行转换,伴随着金融资本的运作,集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体的业务,实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长期发展的战略性决策,集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内,集团总部面对下级单位是服务角色,这种服务的范围包括:资金的运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创立品牌、维护品牌。

图1集团企业的四种类型及其特点

3、管理的整体规划

1)避免信息孤岛

由于集团站在全局的角度来看待信息化,所以整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的就是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛;在股份公司内部不同的软件(财务核算同物流管理)之间如果不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。

2)打好信息化基础

正如“万丈高楼起于基础”一样,进行整体规划时要特别注意信息化“地基”的搭建,要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台,以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的就是标准化和规范化工作,如果忽略该环节或敷衍了事的话,相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。

3)信息化的实现

在“地基”的基础上建设应用系统,面向该集团公司主要有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。

4)信息化的决策支持

集团财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位,同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。管理软件是用来帮助实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务管理信息化ERP软件主要有浪潮通软、用友、金蝶等产品,市场反映较好。

参考资料:www.cma-china.org

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机械制造厂的财务管理制度:

总 则

  为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定本制度。

  一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上,严格执行财经纪律,以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨,财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针,勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支,降低消耗,增加积累。

  财务机构与会计人员

  二、公司设财务部,财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。

  三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务账目的登记工作。

  四、财会人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。

  五、财务人员在办理会计事务中,必须坚持原则,照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项,必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行,并及时向总经理报告。

  六、财会人员力求稳定,不随便调动。财务人员调动工作或因故离职,必须与接替人员办理交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、账目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。

  会计核算原则及科目

  七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和账簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

  八、记账方法采用借贷记账法。记账原则采用权责发生制,以人民币为记账本位币。

  九、一切会计凭证、账簿、报表中各种文字记录用中文记载,数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔,不得用铅笔及圆珠笔书写。

  十、公司以单价2000元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产,分为五大类:

  1、房屋及其他建筑物;

  2、机器设备;

  3、电子设备(如微机、复印机、传真机等);

  4、运输工具;

  5、其他设备。

  十一、各类固定资产折旧年限为:

  1、房屋及建筑物35年;

  2、机器设备10年;

  3、电子设备、运输工具5年;

  4、其他设备5年。

  固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的,不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折旧。

  十二、购入的固定资产,以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产,还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。

  十三、固定资产必须由财务部合同办公室每年盘点一次,对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价,必须严格审查,按规定经批准后,于年度决算时处理完毕。

  1、盘盈的固定资产,以重置完全价值作为原价,按新旧的程度估算累计折旧入账,原价累计折旧后的差额转入公积金。

  2、盘亏的固定资产,应冲减原价和累计折旧,原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。

  3、报废的固定资产的变价收入(减除清理费用后的净额)与固定资产净值的差额,其收益转入公积金,其损失作营业外支出处理。

  4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续,并设置固定资产明细账进行核算。

  资金、现金、费用管理

  十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。

  十五、银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。

  十六、银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。

  十七、银行账户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。

  十八、银行账户往来应逐笔登记入账,不准多笔汇总高收,也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对,未达收支,应作出调节逐笔调节平衡。

  十九、根据已获批准签订的合同付款,不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准,不准改变收款单位(人)。

  二十、库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金的账面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对账单相符,现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。

  二十一、因公出差、经总经理批准借支*,应在回单位后七天内交清,不得拖欠。非因公事并经总经理批准,任何人不得借支*。

  二十二、严格现金收支管理,除一般零星日常支出外,其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算,不得直接兑付现金。

  二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内,严禁空白支票在使用前先盖上印章。

  二十四、正常的办公费用开支,必须有正式*,印章齐全,经手人、部门负责人签名,经总经理批准后方可报销付款。

  二十五、未经董事会批准,严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

  二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

  办公用具、用品购置与管理二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。

  二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号,经常检查核对。

  二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管,不得随意丢弃和外借,工作调动时,必须办理移交手续,如有遗失,照价赔偿。

  其它事项

  三十、按照上级主管部门的要求,及时报送财务会计报表和其它财务资料。

  三十一、积极参与建设资金的筹措工作,通过筹集资金的活动,尽量使资金结构趋于合理,以期达到最优化。

  三十二、配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。

  三十三、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导,并按其要求不断完善制度、改进工作。

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