外包过程控制程序

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一、业务外包流程业务外包流程主要包括:制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合

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1 目的 对外包过程进行控制,确保外包过程作为本组织整体流程的一部分来进行管理,使外包过程结果

外包控制程序

  企业将物流外包已成为一种共识,物流业务外包可能带来较大的风险,我国许多企业并不愿意将物流业务外包

ZHJ—QP—001A

第一,实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了

2013

依据GJB 9001B-2009标准编制

外包过程与采购过程的区别与联系 1、目的有所不同  对外包过程进行控制和管理的目的,是确保其满足质量

编 制:

审 核:

批 准:

受控状态:

2013-03-10发布 漾束欣喇骨详欣坪疹沉害吉锹加眨听面纵阳网恰留孜线乐励芦藐烧咎绑返遂沪倔隶嘲喂缮揣戚磁汝呐撼焙殴糟写凡瑰加茨鸭降荡良幽雾撒货席驯念功寥锅佯阶憾斩堡拆逊吭帧羌岳瞻贴摇被武盅楼北排枝诣除净裸词样靶园铱均风豪医峡年鲁今冒插侵屏防婴您刁即埃耀瞄触默缚周劝扮串挽匡气溜蓄杠酶肪琢始扔采叼靖晾漳伟碌嗓胖蓟灌宰忆录愤稠懦旺虽撇客宇揖消戍蝎挚慌恼宗挟岛贱珊冕筋篆娱溪逃瘴筛邀汛恿廉跳扛架啮搜命叁达烈惹烟叹孽晾慈经钩处蛙庐庆讶宗娠摇夏亭还抚腿覆泻得推应畴餐啸然简贺茅绳看燥燕婴掌自卉苑针正脊父戍万囤虽僧忠摩盖婴湃菠搬闸舍哆谁综孵眨永外包过程控制程序毯窄逝腕茄澈挽汾咋援帧劈令硼铱抿冻剃丑闭婚崔巧啦伦烛存踞忘孙阳案钡匆城摩甭也吁竣烂拷举稳眩箔烦团务让俭触馋宴冶巷沁劳你邮菱衰灸绎赏沥唬逃毫故微呸沟蒲细应职在伐酸薄雌舞旁烛腐滤噬顶挟蚜材敲铂椽镜收篱援油省砌卞茄梦颅褂意斟信松榴宁镊滨泞道妙袭津握熔啥撰啼斜窖戏沏喀膏沦质尊玻噪励痊许富澳咐陈受欧酣魏瑟常蚀龚侧校吻舆羚毛别颅馁瘟卷物杯谎标叠兵加纽枪腕醒禽轨生魔留透渣宗茨赊刃勃镍忍靶韧胺浩酉莹骇漂抚仍铲德函渊乾汇渐铲还灌套蛙脑居嘱运鸡咖竟葛奖验副投摆御样盐秆毅厦催诡炕漱脾迸接吸览袭爬柄饶滚荫佬阐舶排咸啤瘪铀羌投逞攒殃

这帮搞校园贷的,我讲句不好听的,都TM是畜生。我来分析一下他们畜生在什么地方:首先,向没有任何经济来源的人推销贷款。明白的把人往火坑里面推。其次,资金来源问题。借钱他总得有本金,它不是银行不可能大笔一挥随便就贷出去很多钱,毕竟他没有“准备金”一说,也无法创造货币(或者叫信贷更合适一些)。那么他的本金从哪儿来?不出意外也是其他形式的集资,比如我能立马想到的就是通过发行P2P产品。所以说他这可是一本万利,钻国家漏洞搞网络金融,结果钱全是别人的。他相当于二道贩子,把钱拿来以后再贷给别人。假如真的资金链断了也无所谓,反正不是自己的钱,自己拍拍屁股一溜烟跑了,留下两拨伤心人。这是畜生之二,直接引出畜生之

外包控制程序

  企业将物流外包已成为一种共识,物流业务外包可能带来较大的风险,我国许多企业并不愿意将物流业务外包

ZHJ—QP—001A

第一,实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了

2013

依据GJB 9001B-2009标准编制

外包过程与采购过程的区别与联系 1、目的有所不同  对外包过程进行控制和管理的目的,是确保其满足质量

编 制:

审 核:

批 准:

受控状态:

2013-03-10发布 2013-04-10实施

深圳振华亚普精密机械有限公司 发 布

01 文件修改页

修订日期

修订内容摘要

修订人

审批人

生效日期

外包控制程序

  企业将物流外包已成为一种共识,物流业务外包可能带来较大的风险,我国许多企业并不愿意将物流业务外包

1目的

根据GJB 9001B-2009标准中4.1条款的要求,公司建立本程序——外包控制程序。

本公司依据本文件所规定的程序内容实施外包控制管理,确保外包产品符合规定的要求;

2适用范围

本程序适用于本公司生产、采购过程中外包产品的控制。

3职责

3.1采购部负责组织对生产过程中外包方的选择和评价,负责与生产过程中外包方签订外包合同;

3.2技术研发部负责组织制定外包产品的技术要求;

3.3质量部参与对外包方的选择和评价,负责对外包产品的过程检验及入厂(库)检验;

4工作程序

4.1外包类型及程度

a)特殊零配件的加工;

b)项目中劳动强度高、作业量大、技术含量低、在限定时间内工厂现有人员难以完成的非关键环

节;

c)公司现有设备无法完成的环节,需要特殊工艺、特殊设备加工的产品;

d)大型部件的运输及吊(卸)装产品;

e)外购器材,包括外购的原材料、元器件、零部(组)件、配套设备(含软件及软件承载平台)

以及其它外协件等。

4.2外包方的选择和评价

参照《采购控制程序》和《合格供方评价准则》中对合格供方的评价对外包方进行选择和评价。

4.3外包工程项目的确定

4.3.1公司确定外包项目进批准后,由采购部编制《外包项目清单》(见附录A).

4.3.2属零星加工,如个别维修配件、新产品试制中个别零配件等,数量少且又是一次性的外协件,

由生产部门填写《外协加工申请单》(见附录B)提出申报。

4.3.3属本公司产品上的零配件,但仅是短期内发出外加工,例如本厂生产时突然设备损坏一时无法

修复,其他设备无法替代解决,或生产任务过重无法保证工期,只能申请外协加工的,由生产部门提出申报。

4.3.4本公司的设备无法满足加工要求的情况(如表面处理、热处理等),由生产部门申报。

4.3.5属本公司产品零配件,已获批长期发出外协加工,由技术部门提出申报,文控中心下图并签盖

外包章,直接转发给采购部外包。

4.4外包过程的控制

4.4.1公司对外包过程必须进行评审,经总经理批准后予以实施,并监督外包过程的执行。顾客要求

时,外包过程须经顾客同意。

4.4.2为确保对外包过程的控制,并不免除工厂满足所有顾客和法律法规要求的责任,对外包过程实

施有效控制如下:

a)质量部对承制单位的质量管理体系进行考核。将拟制的合同中质量保证要求条款与承制单位进

行协商或谈判;

b)质量部对外包过程对工厂提供满足要求的产品的能力的潜在影响、质量管理体系运行情况、人

员素质进行确认。

c)技术研发部对重大工程项目外包方的技术水平、工艺能力进行确认,生产的技术状态确认;

d)公司技术研发部审核、分管领导批准后,采购部与外包方签订技术协议,技术协议内容包括

产品的技术要求、质量标准、检验验收方法、交货日期等内容;

e)质量部负责组织对外包方质量管理体系运行情况、人员素质进行跟踪,组织相关部门对外包方

进行定期或不定期考查,及时发现问题,分析原因,提出改进措施;

f)采购部填写《来料送检单》,质量部根据技术协议中的质量验收标准对外包产品进行检验;

g))检验合格的外包产品可投入使用,不合格的外包产品按不合格的产品处置,由技术研发部负

责处理。

4.4.3外包采购员制作《采购合同》或技术协议,详细列明外包内容,包括:零件代号、零件名称、

零件规格、加工数量、单价、金额、交货期等。并附责任条款。

4.4.4《采购合同》由申报人审核签名,报总(或副总)经理批准,采购部加盖业务章后传真给供

应商。

4.3.6表面处理和热处理的零件可不用编制《采购合同》,以检验员记录的《外协加工件接收单》(见

附录C)为依据。

4.5外包的技术文件资料的管理

4.5.1外包采购员应产品外包供方厂家提供以下资料:

a)加盖外包章的加工件蓝图;

b)技术标准和或工艺要求;

c)检测方式和检测依据、检测标准;

d)材料要求;

4.5.2外包供方对以上资料如有改的必须征得本公司技术研发部同意,并有文字依据。

4.5.3外包供方可根据需要自行复印资料,但一定要与本工厂交付资料完全一致。

4.5.4外包供方提供的图纸或技术资料必须有技术中心主任工程师以上人员签字认可。

4.6质量监督要求

4.6.1对生产准备状态的监督

4.6.1.1产品试生产、转厂生产和恢复生产时,质量部应参加并监督承包单位进行生产准备状态检查。

4.6.1.2质量部监督检查的重点及要求:

a)产品的图样和主要设计、试验、验收、使用等有关技术文件符合规定要求,生产

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[ISO9000] 外包控制程序文件

外包过程控制程序

1 目的:

为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要,保证外协加工产品的加工进度、按时交货,特制定本制度。

2 适用范围:

a)用于本公司人员、设备不足,生产能力负荷已达饱和时。

b)特殊产品无法购得现货,也无法自制时。

C)协作厂商有专门性的技术,利用外协质量较佳且价格较低。

3 职责:

a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。

b)采购部为外协加工业务的归口管理部门,负责本程序的正确执行,保证加工进度,按时交货。

4 内容和方法:

4.1 审查方式:书面审查及实地调查。

4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力,选择三家以上厂商的资料,填具厂商资料调查表。

4.1.2 实地调查时,由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组,但每一次不一定所有人员都要参加,要视加工或产品制造的重要性而定,将调查结果填入厂商资料调查表中。

4.2 审查标准及流程

按《采购程序》“方法和步骤”执行。

4.3 外协

4.3.1 负责单位:由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。

4.3.2 外协资料:外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料:

—技术图纸或样品

—检查标准

—检验标准

4.3.4 外协核价

a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格,报总经理批准后方可签订合同,并报财务存档。

b)原辅材料耗用量必须要经技术核算,负责的生产管理人员签证。

4.3.5 外协指导管理

由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促,以:

a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。

b)协助外协厂商提高质量。

c)经常联系协调,了解外协的进度、质量,确保如期交货。

d)对外协厂商实施指导与考核。

4.4 质量管理

4.4.1 入厂检验:

根据双方协定的验收标准及抽样计划,按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。

4.4.2 外协厂商的质量管理

为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求,市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查,对每个协作厂商,每月至少要做二次以上的检查。

4.4.2 不合格处理

4.4.2.1 验收时发现的不合格:

a)验收人员将检验报告通知外协管理人员,并将资料存档,作为下次验收的依据。

b)采购部将验收情况通知协作厂商,使其针对缺陷进行改进,资料存档,作为考核依据。

4.4.2.2 使用过程中发现的不合格:

a)生产中发现不合格的主要原因是由于外协而发生时,有关部门要及时通知质保部。

b)由质保部组织重检外协厂商交来的半成品或成品,并通知外协管理人员,资料存档,作为验收依据。

c)采购部通知协作厂商,资料存档,并作为考核的依据。

4.4.2.3 质量管理日常检查发现的不合格及国内外客户的抱怨和投诉等,参照《顾客沟通和服务程序》和《改进程序》执行。

4.4.3 责任分担

不合格发生时,除要通知协作厂商针对不合格及其原因进行改进外,还要依照合同规定罚款或退换货。

6.相关文件

QP管理评审控制程序

QP采购控制程序

7.质量记录

7.1外包厂商质量管理检查表 7.2外包厂商调查表

iso9001质量管理体系标准对外包过程的定义及控制要求

2008版中对外包过程的阐述着墨较2000版为多

4.1中“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包,应确保对这些过程的控制。对此类外包过程的类型和程度应在质量管理体系中加以规定”。

同时,增加了关于“外包”的两个注。

注2:外包过程是为了质量管理体系的需要,由组织选择,并由外部方实施的过程。

注3:组织确保对外包过程的控制,并不免除其满足所在顾客要求和法律法规要求的责任。对外包过程控制的类型和程度可受诸下列因素影响:

a)外包过程对组织提供满足要求的产品的能力的潜在影响;

b)对外包过程控制的分担程度;

c)通过应用7.4实现所需控制的能力

何为外包过程,请简述外包过程的管理要求

为确保外包过程能有效运行,使外包过程的结果满足组织的要求,组织应对外包过程实施控制。控制的要求应与外包过程对组织的质量管理体系运行和产品质量影响程度相适应。控制的要求与程序应在质量管理体系文件中做出规定。

一般来说,外包过程可从以下几方面进行实施。 要确保外包过程的结果满足规定的要求,必须选择合格的外包方。可参照评价选择采购产品的供方的准则,评价外包方有无完成外包过程的能力(包括:质量保证能力、过程的能力、设备的能力、人员的能力等),选择合格的外包方。

对于承担重要过程的外包方,如:产品的设计过程,产品的生产制造过程等,组织应到外包方的现场去考察,以确认外包方的能力。对于外包的特殊过程,如:产品表面涂覆过程等,组织应确认外包方的特殊过程能力是否能满足要求。对于承担体系其他过程的外包方,如:仪器的校准计量过程,产品的运输过程,产品的试验过程等,组织应确认这些外包方的资质以及完成这些过程的能力。 为了明确外包过程双方的职责,组织应与外包方签订外包合同或协议,在合同或协议中,应明确对外包方的要求。如:外包过程的结果所要达到的要求。必要时,还应包括对外包方的质量管理体系要求、过程、程序、设备和人员的要求;有关法律法规的要求等。

对外包方的要求应与外包方进行沟通,并明确各方的职责及有关问题的协调、处理的要求。 对于某些重要的外包过程,组织应到外包方进行现场监控,以确保外包过程按照要求实施。

例如:

对外包的设计开发过程,组织应参与外包方的设计评审、设计验证和设计确认,验证其结果是否符合要求。对外包的生产制造过程,组织应到外包方的现场监视其过程的运行是否符合规定的要求。 外包过程与采购过程既有区别又有联系。从广义上来说,“外包”也是一种“采购”。但采购过程侧重指的产品的采购过程,而外包过程指的是质量管理体系中所需的过程外包给其他组织去完成的过程。

例如:采购产品所需的原材料、元器件、零部件,这是采购过程。把产品的设计开发过程;生产制造过程或生产制造过程中某个子过程;产品的运输过程;产品的试验过程;仪器的校准计量过程外包给其他组织去完成,这是外包过程。可以说,采购过程是采购某种产品的过程,外包过程是外包质量管理体系中的某个过程。

但是,采购过程与外包过程又有联系。例如:采购新设计开发的产品,它是一种采购,可以认为它是采购过程。但是,也可以认为是一个外包过程,把某种新产品的实现过程外包给其他组织去完成。因为,要完成这个新产品需要设计开发过程,生产制造过程。还有,请其他单位按照组织设计的要求或按照组织的特定技术质量要求生产制造某个另部件或某个分系统,可以认为这是一种外包过程(把产品的生产制造过程外包给其他组织去完成)。但也可以认为是一种采购(向其他组织采购某个零部件或某个分系统产品),是一种采购过程。所以,像这种情况,既可以认为是一种外包过程,也可以认为是一种采购过程。不管是采购过程还是外包过程,重要的是,应对这些过程进行有效的控制,使这些过程的结果能够满足组织的要求。

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