销售人员行动计划表

来源:互联网 编辑:李元芳 手机版

营销计划不是成功唯一要素,成功即长和利润,更主要依赖于其他两个基本支柱,首先是企业的核心竞争力,他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验,这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务;另一个支柱就是驱动力和责任感,成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工,失去核心竞争力,没有组织的驱动力和责任感,员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。营销规划聚集了这些核心竞争,驱动力和责任感,并且关注真正重要的方面即满足客户需要,很好的结合了核心竞争力、驱动力责任感和营销规划的公司,被成为市场为导向的公司。第一部分:市场导向一个公司通过组织其自身资源,比竞争者更有效的满足顾客需求,最终获得成功。4个方面概括了这些差别:成功:实际上所有的公司最终只有两个,增长和利润,他们希望同时达到市场目标和财务目标,如果你能保持稳定增长和丰厚的利润,你就会使所有人都开心。股东看到他们财务增长,员工得到安全稳定的工作,管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励,供应商和顾客也很满意。不幸的是这两个目标不容易达到,经营决策对这两个目标有互相冲同的影响,比如降价增加销量,但是边际效益也下降,同样如果增长广告费用和服务水平,销售量会上升,但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜,因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润,每一个营销决策,都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是,正面效果慢,而负面来的太快了。在制定营销计划时必须考虑正面负面,长期和短期的益处。实际上发现并非如此,很多公司没有如此灵巧,他们要么右倾追求短期利润,要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证,经理并没有预先理解顾客需求,而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢,他们消减产品开发,提高价格,削减分配,服务和广告费用,在很多情况下这不叫市场营销决策,因为已经预先下指令了,但长远来看,对营销缺少关注必导致衰退,公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视,利润对公司当然重要,但长远看来,只有在市场优势优胜的情况下,才有保证。组织:太多的组织形势不正确,中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻,第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层,他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励,决策制定缓慢,和高昂的管理费用,今天的市场上这样的组织形式难以存活。公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工,让所有人都更接近顾客。顾客需求:顾客有选择权,如果你不能满足需要,他会转向别处,因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么,并提出有创新的解决办法,来满足这种需求。竞争力:你必须比你的对手做得更好,并创造竞争力优势,这样消费者才会选择你的公司。顾客的选择基于认知价值,认知价值包括两方面,效用和价格。如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势,或更多的认知价值,效用是顾客得到的满意度,经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用,要保持原有的效用价值就必须降低讲个,所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品,并且有陈本优势,你就能提供给顾客超级的价值了。最后:市场导向设立与市场无关,它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念,每个员工都应具备这种理念。第二部分:营销规划每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要,即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转,但只有少数公司真正在做营销规划,人们必须让高层理解其重要性,真正决定产品前途的企业的营销能力。1、营销分析一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么,我们是怎么到这个位置的,我们的方向是什么,我们应当做什么。令人惊讶的是,高层管理者并没有回头看相关数据,对公司是否正常运行做出客观评价,即目前运营是否成功,利润、销售额市场份额怎么样,销售量和利润是否真正表明了其增长,这些数据与竞争者相比如何。管理者应该仔细考虑公司,优势、弱势、面对的机会和威胁,通常称为swot分析法,我们内部的优势弱势是什么,外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好,进行swot分析,都是有好处的。2、营销任务公司的市场调查必须在确定营销任务之后,任务表述有两个目的。【业务范围】一个是确定经营的范围,我们在什么业务里和应当在什么业务里,业务是由顾客来决定的,要定义业务范围需要知道两个问题。我们想服务的顾客是谁,我们想努力满足顾客的什么需求,这些选择决定了业务,除非做出了选择,负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。【业务目标】另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化,这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。营销目标:市场目标,计划的制定不仅考虑销售目标,还有市场份额目标,因为在大多数市场上,是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二,将不会赚钱,对于消费者和分销商来说,无足轻重,这在很多国家食品上都是如此,市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润,而排名第二的品牌百事可乐只有3%,其他品牌亏顺,造成如此惊人的差异原因有二点:一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力,因为他的搞市场份额,才能比竞争者承担较高的营销费用,同时因为规模经济、平均来说,其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌,很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来,意味着主导品牌的高额利润,市场份额有时很难确定,我们无法从所有市场来看待这个问题,而只能分析特定的专业市场,这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。革新目标:下一系列营销任务,需要限定的目标是革新目标,革新是仅次于营销的关键需要,让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。资源目标:以下是第三类目标,资源目标,实现营销和变革目标,依赖于获得必需的资本和技术,企业必需吸引到有资源和技术的人。生产目标:然后是生产力目标,有了资源,管理层制定正确的标准,让其生效。社会目标:接着社会目标概括公司,为社会做了什么,以及能够做什么。利润目标:最后,任务确定到利润目标,因为它依赖于其他目标,利润是成功的营销和革新的结果,公司野心越大,需要的资本越多,随后为吸引资本,需要更多的利润产生。3、建立战略优势公司的资源有限,管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方,大多数公司有其产品经营范围,跨越若干不同的市场或细分市场,在营销规划的这一阶段,管理者必须分析其优越性,决定哪些产品和市场应当投资,哪些应该剥离,这叫做投资组合分析。任何公司产品可以分为6类,明天养家糊口的人,是应该受到公司管理层优先重视的产品,次之是今天的业务,这对新产品的开发提供资金,第三是中间类别,也就是表现很差的产品,其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累,他们吸引了管理层太多的注意,占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品,曾经成功过现在已经过时了,最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。管理层只能优先对待前两种类型的产品,和第三种产品中的少数,其他产品需要被逐步淘汰,而发展更有潜力的产品。划分绵羊和山羊、明星和狗是让企业复苏的关键一步,今天投资组合技术广泛应用的是麦肯瑟矩阵,他让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度(都分为,强、中等、弱)来探索产品和市场的投资组合,产品将以在投资组合上的面积和位置来评价,管理层应该优先选择在市场上有吸引力的产品,和有相对竞争力的业务,应该从没有吸引力的市场和竞争力弱得业务撤出资源。4、营销战略:战略目标一旦建立,我们该接触营销战略本身了,营销战略集中在两个问题,细分和定位。这两方面计划的有效性,决定业务是否在市场上成功,首先研究细分,寻找公司的目标细分市场,主要的一点是不论你在那种行业,永远不要用一种方式对待你的客户,将客户看做一个无差别的群体,是没有好处的,有两个原因,首先不同的顾客有不同的需要,然后不同种类的顾客有不同敏感性。(例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价,相对小客户,大客户希望更便宜的获得印刷服务,大公司采购价格比我们低的多),在顾客群中和市场细分中,认识到差别,并且利用他们是获利营销的关键。用一个例子说明获利市场细分的基本概念。实际情况是商务旅行者更愿意付款,结果公司改变战略提供三个档次服务,旅行者的经济舱,中层经理的公务舱,真正高收入者得头等舱,以此策略,60%座位收取经济舱费用。尽管改变很小,但是利润改变7倍。另一个有趣例子是以信用卡划分市场,最初信用卡是一个大体无差异市场,美国运通100英镑推出金卡,是普通信用卡的两倍,之后增加了300英镑会费的白金卡,通过顾客购买更多产品获取利润,收取额外费用的卡片提供了一种特别服务,事实上顾客是为身份和专用性付费。多数市场上,高价市场与经济市场的差异是10:1,高收入经理的时间少而且很宝贵,他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。细分市场是增加利润和扩大市场的方法,首先选择销售最好的产品,考虑如何细分市场成两个或更多,满足需要差异化的顾客,为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求,其次一旦选择可行的市场划分计划,如何更改产品和服务使更吸引每一个群体,我们是否应当使产品性能不同,是否每一市场得到不同水平的服务支持,还是有的市场应该得到更快的服务,第三,考虑每一个细分市场如何定价,有没有可能制定高价,例子:机场停车场60%停车是经理人的,其余是旅行者,但是他们接受同样服务,支付同样价格,..www.07swz.com防采集请勿采集本网。

表18销售人员行动计划表

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本月销售目标及计划

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